69%-a az embereknek otthagy Téged emiatt a két vezetői hiba miatt

2023 áprilisában volt szerencsém résztvenni egy vezetői tréningen, amit egy olyan hölgy tartott, akit a TOP 50 vezetői innovátor közé is neveztek. Traci egyenesen az USA-ból repült hozzánk és éppen egy olyan cég vezetését és mögötte húzódó rendszereit alakította át, aminek 1 millió alkalmazottja volt. A tréning kezdetén mégis minden egyes embert külön köszöntött a terembe, és egyesével odajött hozzánk bemutatkozni. Ezután következett, ami még mindig élénken bennem van. Elhangzott egy szám, ami teljesen ledöbenntett: elmondta, hogy…

…a munkavállalók 69%-a már csupán 5%-os fizetésemelés miatt is képes otthagyni Téged, ha nem elég elkötelezett.

Ezt most gondold át jobban: ez annyit jelent, hogy 1 millió forintos fizetés esetén tízből 7 ember 70 ezer Ft-ért hajlandó eldobni mindent és váltani. Ennyit a lojalitásról… De mi van, ha ez a mi hibánk? Ha mi nem alakítottuk ki a megfelelő szintű elköteleződést? Nézzük, hogy mit tehetünk:

Ahhoz, hogy a munkatársaink elkötelezettek legyenek, annak három különböző szintje is van, hiszen a piac, a cég és a saját céljaik irányába is ki kell alakítanunk egy kötődést. Most ebben a levélben csak az utolsót fogjuk górcső alá venni és mutatok 2 olyan gyakori hibát, amivel gyakran találkozom a munkám során.

A külső ösztönzők negatív hatása

Ennek a hibának a gyökere a rövidtávú gondolkodás. Tudom mire gondolsz: mégis hogy lehet ez jellemző egy vezetőre? Pedig nem is hinnéd milyen gyakran látom azt, hogy a pillanatnyi eredmények oltárán feláldozzák a hosszútávú sikereket. Ehhez pedig nem is kell más, minthogy elkezdik minden apróságért jutalmazni vagy éppen büntetni a munkatársakat. Két példa is eszembe jut:

• Az első egy kutatás, amit az USA-ban és Németországban is elvégeztek 2014-ben, amiben egyetemi hallgatókat teszteltek, hogy különböző ösztönzők hatására hogyan alakul a hajlandóságuk a véradások során. Ezek a kutatások kimutatták, hogy a pénzbeli és egyéb ösztönzők bevezetése rövid távon növelte a véradók számát, ugyanakkor hosszútávon azt is világosan láthatták, hogy csökkentette a motivációt, mert az emberek kevésbé voltak hajlandóak önkéntesen, külső ösztönzők nélkül vért adni – egész pontosan a felére esett vissza a véradások gyakorisága.
• A másik kísérletet pedig gyerekekkel történt, akiket miután két csoportra osztottak, megkérték, hogy rajzoljanak valamit. Az egyik csoport a rajzolást követően kapott egy kis oklevelet, a másik csoport nem kapott ilyet. Hogy mi történt ezután? Azok a gyerekek, akik oklevelet kaptak legközelebb oklevél (külső motiváció) nélkül már nem akartak rajzolni, míg a másik csapat csupán a móka és öröm kedvéért (belső motiváció) is boldogan rajzolgatott tovább.

Mi a tanulság? Vezetőként fontos, hogy hosszútávon gondolkodjunk és arra törekedjünk, hogy egy belső indíttatásból fakadóan végezzék el a feladataikat az emberek és ne csak külső (pozitív vagy akár negatív) ösztönzők hatására. Én most főként a pozitív ösztönzőkről beszéltem, de sajnos a hazai munkahelyek többségét még mindig a félelem hajtja – tehát az emberek cselekvése a félelemből fakad, ami a velős ellentéte egy mély elköteleződésnek.

Rosszul választott motiváció negatív hatása

Korábban találkoztam egy esettel, amikor egy értékesítő dühösen mesélte, hogy vezetője mindig azzal bosszantja, hogy mások éppen hol tartanak. Hosszasan beszélgettünk, mire ő is megértette, hogy a vezetője szándéka valójában pozitív volt. Hogy miért? Mert valójában csak ösztönözni szerette volna, hogy még jobb eredményekre legyen és lehetne képes.

De miért érte el éppen az ellenkezőjét? Mert rossz eszközzel tette. Figyelmen kívül hagyta azt a tényt, hogy különbözőek vagyunk és ami az egyik munkatársnál nagyszerűen működik, az a másikra demotiválóan hathat. Van akiben ez egy versenyszellemet ébreszt fel, mert a fejlődés alapú motivációs kategória jellemzői vannak rá hatással, ugyanakkor másokra egy-egy ilyen megjegyzés és az effajta összehasonlítás az önbizalom csökkenéséhez és a ‘nem vagy elég jó’ érzés erősödéséhez vezet, ami apránként az eddigi eredményeket is tönkreteheti.

Megkérdőjelezi az alkalmasságát, felerősödnek a negatív gondolatok és a bizonyosság érzését lassan a bizonytalanság veszi át. A szándék tehát jó volt, csak nem jó eszközzel történt.

Vezetőként tehát nagyon fontos, hogy empátiával kezeljük a munkatársakat és ennek köszönhetően képesek vagyunk arra, hogy értjük, hogy mit akar és megértjük, hogy mi az ami mozgatja – ezzel pedig egy olyan embert kapunk, akit elindítottunk az önállóvá válás irányába, hiszen nem csak azért végzi el a feladatát, mert kell vagy mert büntetés vár rá, hanem azért, mert önmagától is tudja, hogy ez kell ahhoz, hogy közelebb kerüljön a saját céljához. Ezzel pedig megvan az elköteleződés 1. szintje.

Ha szeretnéd megérteni, hogy mi hajtja a munkatársaid, küldd el nekik a motivációs tesztünket és együtt nézzétek át közösen a kapott eredményt. Ezzel mindenki nyer, hiszen ő kap egy képet magáról, Te pedig megismerheted, hogy mi van rá ösztönző hatással.

A tesztet az alábbi linken éritek el, sok sikert hozzá: https://msctraining.hu/motivacios-teszt